浅议如何提升石油企业人力资源管理竞争力

石油企业普遍存在以下问题：1.存在严重的冗员问题；2.没有真正树立“以人为本”的管理观念；3.人力资源的开发和培训不到位；4.不善于营造企业文化；5.激励机制不够有效；6.考核体系不够健全；7.用人机制不够灵活，人力资源结构不合理。通过以下策略提高石油企业人力资源竞争力：1、实现人本管理。把人才留好用好
人力资本的投资是企业持久竞争力和持续发展的根本原因和决定性因素。在现代企业管理中，员工不仅是企业实现经济目标的要素，也是具有自身需求和社会价值的个体，因此，必须树立人本管理思想。如实施柔性化管理、公平对待、尊重员工个性发展，鼓励创新，关注员工社会生活，设计多系列的职业通道，创造人性化软硬环境等。在物质水平较高的时代，尤其是强调软环境的营造。企业软环境的营造ZD要抓沟通和尊重。良好的沟通和尊重会使人产生一种归属感和温暖感，而这种归属感和温暖感又会大大激发起工作热情和干劲。因此企业的各级管理者应通过加强各个层次的沟通和人与人之间的互相尊重来改善企业的软环境，从而提高职工的满意度，把人才留好，把人才用好。
2、要做好科学规范的工作分析工作分析既是人力资源管理的核心，也是人才管理的基础性工作。石油企业的人力资源管理，只有纳入并遵循科学和规范的工作分析，才有可能根据需要，正确地决定设置哪些工作，决定每项工作对职工的知识、技能素质等要求，并进行详细描述得出工作描述的任职说明。在此基础上明确任用标准，选拔任用符合需要的合格人员，并以此作为对职工的绩效评估、晋升晋级、调配、解聘的标准。
3、科学设计薪资、构建激励与绩效考评模式
石油企业在分配上趋向于按劳、按效、按资的多元化分配。分配制度应以企业效益为ZX，把职工的责、权、利结合在一起，加大薪资结构中“活工资”比例，拉开分配档次。从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节，工资水平不反映岗位劳动差别等问题，打破在薪酬改革中形成的新平均主义，实现贡献大多收、贡献小少收。
石油企业应该建立一个多层次、多维度、多方法的整合系统进行人力资源的评价。绩效评估可以从直接主管、同事、下属、顾客及被评价者个人等360度角度进行，评价内容包括工作数量、工作质量、时间、成本等多个方面。在具体实施过程中，首先要进行工作分析，建立起切实可行的绩效评价规则和指标体系，然后采用科学合理的评价方法衡量实际工作绩效并进行动态反馈，不断修正目标。为了使各种工作岗位之间的绩效考评具有可比性，可以运用岗位绩效指数化法来反映外部环境中各种技术条件的变化、宏观政策的调整以及组织体制、人事制度的变更等不确定和不可控制的因素对工作绩效的影响，使考评的结果更加客观、公正，并与相应的激励措施相结合，推动组织或个人努力创造更高的业绩，从而成功地实现企业的战略目标。
4、强化人力资源培训开发
石油企业应根据长远发展的需要，把职工的教育培训作为一个系统工程，提升到企业发展战略的层面上来抓，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。培训应ZD突出职前培训、技能培训。职前培训是企业培训工作的前提工作，不论本专科生、硕士生，进入公司之前，都需接受为期三个月到半年“职前教育”，培训与公司业务相关的知识、技术；灌输企业的信条、文化、公司理念，实施人格培训、基本素质技能培训。技能培训是企业培训工作的ZD和ZX内容，石油企业发展越来越需要高度熟练的技术工人和知识工人，必须通过各种技术学校及企业培训机构加大职工的技能培训力度，同时也可采取“干中学”、“学徒制”等方式来培训。
5、加强人力资源的规划管理
石油企业要根据自己的战略目标，科学地预测未来环境变化对企业人力资源的供给需求状况的影响，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略的规划，确保自己对人力资源在数量和质量上的需求，是企业获得长远利益的保证。

目前石油企业人力资源管理存在的问题
1、没有真正树立“以人为本”的管理观念石油企业人力资源管理工作缺少统一性、
长远性，尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者没有真正树立“以人为本”的理念，仍习惯于传统的人事管理，其特点是行政管理代替人力资源管理，人力没有取得资源地位，没有科学的测量人力资源价值的标准，情大于法的现象仍很普遍，不能真正做到任人唯贤、人事相宜。
2、存在严重的冗员问题“冗员”已成为严重影响石油企业的生产经营和发展、严重制组织运作的Z大障碍。
3、人力资源的开发和培训不到位许多企业对员工培训既无科学系统的计划
又缺乏针对性的培训方式内容，随意性大，故难以取得理想的培训和开发效果。企业无长远的人才培训规划，因此即使开展了培训开发工作，也往往因为缺乏系统规划，培训内容缺乏针对性与前瞻性，形式单一陈旧，难以使员工获得完整的知识结构和工作技能。同时对员工培训
和开发缺乏足够的投入，也制约了人力资源的开发。
4、不善于营造企业文化
5、激励机制不够有效目前大多石油企业仍存在用人机制不活、激励手段无力的问题，
严重地挫伤了职工工作积极性的发挥和创造热情。分配制度改革虽然已经建立起以效益为ZX的分配机制，但从根本上讲，企业的绩效考核仍是服务于等级工资制的依据。平均主义尚未彻底清除。企业效益好，大家都多拿，企业效益差，大家都少拿，企业的绩效考核模式不能将组织目标与职工个人目标紧密连结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。
6、考核体系不够健全 表现在考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理。考核流程不当，绩效考核没有和员工的绩效相结合。在石油企业中常将考核结果做多方面用途
，通常一次考核事件的曝光频率越高，主管所承受的压力也愈大，困扰也愈多。主管基于这些顾虑，不愿真正实施考核。造成有的绩效考核走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以至于Z后形成主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织考的局面。
7、用人机制不够灵活，人力资源结构不合理在石油企业中，用人机制的“官本位”色彩较浓厚，在用人方面仍未摆脱论资排辈的观念。在人才使用上不灵活，过于谨慎，“重用人才”
往往简单地体现为提高专业人员的行政级别，较少考虑如何Z大限度地发挥专业人才的作用。