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一、前言
通过将近两个月的忙碌实践，通过与物流、生产的沟通组织协调工作、通过与经销商、dai理商、分公司，部分终端客户的深度沟通，了解了经销商的想法，了解了渠道成员和终端消费者的需求，了解了工业管道产品的现有商业模式。新年度的企业化改革将是一个导火线，诸多企业可持续性发展的道路以及品牌深层次的问题显露头角、下一步的市场任务也浮现水面。如何缓解矛盾、化解市场危机呢？现就个人近期的调查、实践、心得及对企业发展和品牌推广的领悟提出粗略的想法。我相信态度能决定一切，积极地心态将赋予企划案诸多的灵气，为企业树立起一个领导型的品牌提供有效建议。
二、对的观察分析、及形势评估
●工业管道的宏观描述：塑料管道是从80年代后期才开始在ZG工业领域蓬勃发展的，主要应用于建筑给排水、工业给排水领域、以及市政给排水、电力工程给排水、电信工程给排水、民用给排水、城市排污、燃气输送等领域，还有矿山、原油输送、化学液体输送以及采暖工程等。由于工艺采用了新型的化工原料，摒弃了钢管以及水泥管易腐蚀、不卫生的缺陷，在环保性、卫生性、耐腐蚀性、使用方便、成本低廉等方面具有其他管道不可比拟的优势，得以在全国快速发展，特别是建设部、水利部、电力部、信息产业部关于新型管道用材都做了大量的推广。现在，管道行业在全国面临着前所未有的发展高峰，再加上目前小城镇建设、居民用房政策出台后，全国房产业发展势头大好，同时，全国各地的经济建设开发形势持续高涨，水利部主抓的“大力发展农村小水电”“人畜饮水工程”，建设部的“精装房”政策、以及城市污水处理工程的大力重视，以及全国各地的建设高潮都必将给塑料管道行业带来前所未有的发展契机。
●工业管道的业内现状：行业门槛低，滥竽充数者多。塑料管道生产企业多以各种聚脂作为生产原料，生产工艺大多都采用挤塑、注塑或者缠绕方式生产，由于现在的塑料管道的生产工艺日趋成熟，技术壁垒很小，进入门槛较低，受投机倒把的心态驱使，很多地方军打起简易的工棚、买几台破旧的机器，买一些劣质的化工原料就开始了生产，无工商税务部门许可，采取秘密的地下生产，采用游击作战，由于消费渠道比较明确，不求遍地开花只求抓住一个歼灭一个的心态作祟，也能很快发展，当自己的资金原始积累到一定程度后，才正式注册，但作坊式的管理思维和市场投机的做法将一直贯穿于这个企业的发展过程，这是很多管道企业的发展通病。
●工业管道的发展历程：塑胶管道企业生产发展历史短。由于国家在80年代后期才真正大力推广塑胶管道，很多企业的生产历史只有十几年，生产历史在10年以上的企业就不多，大多都在90年代后期受利益驱使，临阵磨枪，匆忙上阵。
●工业管道的厂家分布：生产企业地域分布广，但缺乏企业横向联合发展。全国塑料管道企业不下几千家，遍布全国各地，尤以江浙沿海地带为主，但企业大多都是按照各自并不明确的思路发展，企业之间缺乏必要的互动和联合发展的思路，这也是为什么现在塑料管道行业从业数量很多，但是真正有规模的企业还很少，大多都还是摆脱不了作坊式管理思维的影响，只能占据着某个山头称“王”，行业内还没有形成领头羊之势。
●工业管道的品牌运作：行业中品牌运作尚不成熟，缺乏能在行业里占据明显优势的品牌。生产企业为数不少，但真正能够占据全国市场份额的却很少，能将全国市场做透的就少之更少了，大多都靠地方保护主义或者初期创业的老客户割据江山称候；在产品品质上，中下游者居多，高品质的较少，而品牌高端的就更少了；在企业规模上大多都是一个亿产值以下的中小企业居多，产值能到10个亿以上规模的企业就属凤毛麟角了。
●工业管道的的营销FromEMKT.com.cn战略规划：大部分缺乏必要的战略规划，很多企业对各自的定位很少思考，应该集中优势兵力攻占某个山头的，不应向周边扩张的，他却发动“全国战争”，结果营销成本居高不下，企业净利润少甚是微薄，外围市场由于后续跟进不足，大量失守，而赖以成名的“大本营”也极度空虚，被竞争对手蚕食；有的企业从综合实力来讲完全可以发动“全国战争”的，但却保守，固守“大本营”市场，Z终造成外围市场被竞争者占领，竞争者形成全国市场的良好局面后，自然会向其大本营攻击，事实上，这类企业Z终形成大本营不强、外围空虚、市场份额日趋缩减的不利局面。
●工业管道的品牌架构：经过十几年的发展，地方诸侯军阀混战，逐步形成了如下局面：全国市场有影响力的品牌为广东的“联塑”、“顾地”、“南塑”；佛山“日丰”；福建的“亚通”；江浙的“中财”、“方明”“佑利“、“伟星”、“枫叶“协羽”环琪”；河北的“宝硕”；辽宁的“金德”；安徽的“华亚”。但真正能够在全国市场都有逐杀，占据diyi集团的是“佑利““宝硕”“顾地”、“亚通”、“金德”。这也只是单纯市场推广上的品牌效应，但要论到市场份额，这些diyi集团的品牌占据的份额还是相当小的，并无任何行业优势。这与塑料管道带有工业品的属性分不开的。
●工业管道的细分：从使用渠道上细分很多大型集团还是以民用管业为主。真正在工业管道领域份量较重，竞争激烈的只有方明”“佑利”“协羽”“环琪”等部分厂家。
市场格局：当今塑料，真可谓“群雄逐鹿，外强肆略，烽烟四起”，虽然工业管道行业内目前还没有呈现出之风的老大势态，但目前市场上也有各种品牌近百种，其中以UPVC、CPVC、ABS为招牌的管道也有上百种。按照实力可将其分为：上海佑利、浙江天乐、上海方乐等“国防军”；华亚（东营）、昆山协羽、环琪（太仓）、等外资“侵略者”；ZG佑利等合资企业为首的“洋枪队”；“宝硕管业”等根深根深固底的大军阀”，以及众多的、长利（乐清），温州经纬，东盛（山西）等“地方武装”。市场增长逐渐呈现出两个特征，diyi，总体市场继续增长，的蛋糕在不断放大，由此竞争势必加剧；第二，单一公司的增长越来越依靠于对竞争对手市场份额的蚕食。逐渐形成战国七雄之势，出现了上海佑利、ZG佑利、宝硕管业、昆山协羽、环琪（太仓）、浙江天乐、上海方乐七控制市场的鼎立局面。
●工业管道的消费者分析：管道的购买人群基本分为：实力派经销商，国营企业、外资企业，私营企业和零售商四类，实力派经销商大部分是通过自己的现有网络进行销售，依据的就是各个厂家的价格和下游客户消费习惯，在消费习惯可以改变的情况下谁的价格底经销商的利润就高，其就会选用谁的产品销售，对厂家并无真正的忠诚度可言。国营企业选购工业管道时，往往是要求与其原来的管道系统想配套，主要靠客情进行销售维护，并不考虑价格因素；外资企业主要从品质和价格两个因素去考虑，既要质量好又要价格能够接受；私营企业和零售商优先考虑的是价格；
●各品牌运作市场分析：整个行业在通路建设上都采取粗放型模式，没做市场与价格管理，表现在以下几个方面：
1.盲目覆盖出货，只要出钱都给供货，以致价格透明度过高，互相压价恶性竞争致使利润率一降再降。
2.缺少把销售网络做细做透的能力和意识，厂家对通路下游的掌控能力很弱，使自己的命运不能靠自己掌握，而是悬于别人手中。
3.促销手段空白，竞争对手都忽略了针对消费者这个消费点Z重要的终端的促销。
4.竞争对手所提供的产品附加值很少，在以服务为导向的经营方面几乎空白。
三、企业营销诊断-发展卡壳
●市场的销售工作基本还严重依赖渠道成员，没有深入做好掌控渠道成员，提高其销售能力并永远忠诚于品牌的根本工作。
今天我们的销售70%还是严重依赖渠道成员经销商。这也和整体工业管道行业依靠渠道销售的商业模式有关，但我们依赖的手段基本还停留在赊帐和降低价格两个砝码。长期以往企将不企。实质上经销商忠诚的根本原因是产品能让经销商赚到更多的钱，而赚到更多钱的关键是有竞争力的整体思路。思路的关键部分是如何能解决终端客户的购买问题。能很好地解决购买问题，就能赚钱，经销商当然会跟着我们走，哪怕全由他来干，都心甘情愿。本质上，即使对于强势的经销商，终端客户（消费者）也是它的软肋，握住了终端客户（消费者），经销商一切好说。
●想用价格战去赢，却不知道未来会怎么输。
价格战过去在ZG的确成就了不少企业，但价格战打到今天，除了极少数的确具有成本优势的行业领xian者，大多数企业其实不具备这个资格，很多企业不清楚自己是谁，帐算不清楚。价格战一直打下去，靠什么？降低产品质量、降低服务水平，甚至不惜违法乱纪，既降低了自己的利润，又损害了消费者的利益。没有利润的结果是什么？没法改善质量、没法开发新产品、没法改善服务。于是竞争力每况愈下。损害渠道成员的利益又伤害终端客户。这样的结果是什么？终端客户对品牌的印象差，更不愿意买单，买单少的结果是企业更没钱。为了活命，不得不再次降低质量和服务。这就是行业价格战的自杀怪圈。反过来，不少具有成本优势的行业领xian者，倒是坚挺甚至提升价格，这样就能拿出利润空间去改善、创新产品、提升质量和服务，走向一个良性循环。本想用价格战去赢，却不知道反而成就了对手，输掉了自己。正处在价格战彷徨漩涡中的企业，请务必想明白这一点。
●对渠道成员的协销、分销工作力度微弱。
总部的销售工作目前基本还停留在经销商层面，对于区域内的市场和经销商帮扶较少，直接接触终端的力量更是微弱。营销工作基本停留在维护老客户以及坐店等客的阶段。
●对分支机构（上海营销ZX）的管理，包括经销商，dai理商的管理没有标准化、规范化，由此会带来企业对远程业务分支机构不可控的长期经营风险。网络的配合差：网络客情收益三者得不到wan美的结合；致使部分网络忠诚度低，网络稳定性差，不能够抵御外敌（竞品）的入侵。年度营销目标的分解，可根据往年月、度销售情况进行月任务，季度任务的目标分解，按时汇总，便于总部掌握销售动态。
渠道模式优势：
1.能直接控制市场。
2.能得心应手的进行产品宣传和推广。
3.能摆脱总部单一销售力度微弱的局面。
4.能对零售终端和品牌增值有很好的把握。
现有渠道模式劣势：
1.渠道成员忠诚度不高，谁的价格底，谁赊帐的数目大，时间长就用谁的产品。
2.对品牌的品质维护不做要求，若是竞争激烈,“有奶便是娘”的做法为渠道冲突埋下隐患。
3.dai理商（或分销商）因为怕我们抢他的下游客户，而对我们不信任，事实上我们在这一块也应该加强管理和逐步改善。
4.产品利润率底，企业净收益差。同行相比较我们更应该注重生产成本的控制。
现有渠道模式不足：
1.没有通路层次，进货量也无硬性要求，经销商无库存，造成企业总部劳动量增加，增加了产品各项的运营成本。实质上这是一种本末倒置的现象。生产厂家反而成了经销商的仓库系统，财务系统。变成了厂家为经销上打工的怪异现象。
2.市场的信息反馈和回复不及时，对市场动态的把握比较滞后。
3.少发多发，退换货，货款回收的问题，保单遗失的问题，回单管理的问题。
4.没有建立完整详实的营销客户档案，产品数据分析报表，利润分析报表等一套完整营销档案数据链，对营销网络的管理和维护都大有裨益。
5.本部自己的营销团队建设基本为零，营销人员的向心力差，积极性低：工作的计划性、条理性有待加强；对员工的培训、工作的指导、节日的关怀需要均尚需加强。
6.无促销,给经销商的价格下浮就是变相降价。
7.缺少样板市场,无成功的操作模式可借鉴。
8.各区域，各渠道发展不平衡。
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