专访华自科技HRD李亮：薪酬的小船你别翻

马云说了，员工离开就两个原因：1、钱，没给到位；2、心，委屈了。从这里可以看出，想要留住人才，钱是必不可少的重要因素。因此，企业的薪酬策略如何是决定员工到底能否留下的决定性因素。但是，这个钱呢，即不是企业想给多少就能给多少，也不是员工想要多少就能要多少的。

华自科技股份有限公司HRD、HR3000强成员李亮女士认为：根据马斯洛需求模型，薪酬是保证每位员工能在岗位上正常工作的保障机制，但是否能保证员工100%的投入到任务中，并激发无限激情呢？事实上仅有薪酬是不够的，在确保薪酬符合市场值的前提下，被认可、被尊重和内部公平感是员工决定是否终身为此工作奋斗的决定因素。

构建具有竞争力的薪酬体系

我们公司地属二线城市，为智能制造行业。

2015年中国总体薪酬增长7.4%，相比2014年的8.2%有所减少，总体调薪趋势上节奏放缓，但二线城市调薪幅度高于一线城市。按行业划分，2015年薪酬增长率前三位的行业分别是金融、高科技和能源化工行业。高科技行业薪酬增长率10.5%。按地域划分，华中地区薪酬增长率排名前三的地区是重庆、四川、湖南，分别是10.3%、9.85%、8.2%。（*以上数据取自《2015年度中国薪酬白皮书》众达朴信）。从以上市场数据来看，公司薪酬增长达到或高于行业/区域数据，具有一定竞争力。

具体到我们公司，2015年公司年工资增长约在11%+（不含员工的社保单位承担费用），年平均员工数较2014年无明显增长，我们的工资实实在在的是在加到了每位员工的身上，而非人员增长的被动增加。公司于2015年底在深交所成功上市后工资连调，部门在此基础上仍可为表现突出、业绩优秀的员工申请加薪。同时，每季度末开通调薪通道，部门经理可通过绩效考核、岗位评估等甄选出优秀员工并向公司提出加薪申请。

把握好薪酬变革的最佳时机

首先我们要知道如何判断企业当前的薪酬体系是否适应企业的发展，主要有通过这么几个方面来判断：

1）感知窗口：招聘面谈。在与面试者面谈过程中，对于公司满意的人才的待遇期望收集（包括其原单位收入及构成、现在的薪酬期望），是作为当前薪酬体系是否适应发展的重要信息来源。

2）敏感窗口：员工离职率。短期内同岗位员工的离职数及离职原因的统计和分析，能够作为当前薪酬体系是否为适应企业发展的重要诊断依据之一。

3）在职员工访谈：通过与不同司龄、不同层次和岗位的员工进行访谈，了解员工对目前工作状态、待遇的满意程度。

了解清楚前面的内容之后才能决定是否需要进行薪酬变革。薪酬变革的终 极目的是为了组织绩效提升，进而推动企业发展。故无论是何种情况下的企业薪酬变革，HR部门首先需要考虑两个前提：股东的利益、员工的需求。

如果企业效益上行、发展良好，薪酬变革需以“糖衣炮弹”形式进行。即先考虑照顾到员工渴望加薪且希望加薪幅度较大的需求，在总预算得到公司批准的前提下，按照二八原则，让20%的员工有较大幅度提升，80%的员工有一定的调薪感知。与此同时，“糖衣”之下要同步配套“炮弹”，考核机制紧跟优化，加大任务、强调结果，优胜劣汰，以引、赶、促的形式，拉到全员向前奔跑，推动企业实现经营目标。我们公司为提高组织绩效及劳动生产率，近几年对生产工人工时、高技术人才加班制度、内部晋升通道对应的内部技术职称津贴进行了一系列的改革，基于“糖衣+炮弹”策略，同时辅以360度的沟通、上/中/下互通且可逆的培训和交流，所有改革均得以顺畅实施。

别让员工产生薪酬不公平的感受

我们可以看到，HR部门记录的员工离职访谈表中，离职原因大多可能会归类于“个人原因”。深究其实质，多数员工的离职与待遇、工作形式挂钩。据本公司的统计数据，80%的待遇原因并非对现有工资水平不满意，而是对于入职时长与调薪频率、同批入职其他员工的涨幅和频率、个人贡献、业绩与部门认可度的反差等原因，造成员工最终选择离职。对于薪酬的“内部公平性”，需要HR通过绩效考核为杠杆，清晰划出20:80员工分水岭，并和业务部门经理紧密沟通，并对所有在职员工状态进行关注，根据掌握的第一信息随时对不同员工的不同状态下的期望和需求制订方案。

同时，我们应该知道，根据马斯洛需求模型，薪酬是保证每位员工能在岗位上正常工作的保障机制，但是否能保证员工100%的投入到任务中，并激发无限激情呢？事实上仅有薪酬是不够的，在确保薪酬符合市场值的前提下，被认可、被尊重和内部公平感是员工决定是否终身为此工作奋斗的决定因素。

拒绝老板对薪酬体系的过分干预

基于老板创业、守业不仅仅只是实现自身价值而是同时要维护着几百上千个家庭的深深使命感，要将企业营造为“一所学校、一支军队、一个家庭”的责任感，在老板眼里薪酬除了是劳动合同法要求的规章制度以外，还是用人、留人、让员工有归属感的重要体现形式。

因此，建立起规范、完善的薪酬评估机制和预算控制机制，是避免老板在“薪酬设计”过程中“独断专行”的利器，可以说是无往不胜。这需要HR们具备良好的预算规划、控制、管理能力，同时需要具备高度的情商和广泛的亲和力，能与各业务部门的中高层打成一片，又能熟谙各部员工的状态和情绪动态甚至包括近期家庭状况，通过满足员工需求、促成部门优质用人两项标准，以预算为依据，保证薪酬调整的可控和效果的可见，实现薪酬设计或调整工作中多层面、多角色的满意。

搞清楚在薪酬管理中的HR角色定位

在进行企业薪酬管理时，HR除了需要具备上述能力以外，还应该注意HR部门角色的定位。在旁人眼里，HR部门是具备“生、杀大权”的权力机构，但在真正的企业薪酬管理中，HR部门应成为服务机构、伙伴机构，而非掌有裁定权力的部门。当薪酬发生变化时，应在调整方案制订过程中、制订后均与业务部门中高层有充分的互动和沟通，了解业务部门的真实需求，按照预算控制要求与业务部门沟通并将方案进行修正，最后定案实施时，以督促、检查和个别抽样的形式，保证业务部门与对应的员工就调整内容进行了到位的沟通和宣贯。并就在方案执行后暴露出来的问题或不公平现象进行完善和调整。