经销商如何培养高管人才梯队的搭建

这是目前大多数处于高速成长期的经销商所面临的一个共性问题。　　　　 现在的经销商群体，在高管人才队伍的搭建方面通常会面临着以下四类问题：　　 第二类是公司老板对高管人才梯队的搭建也没有从公司未来发展的战略视角来加以规划和重视，更多地是从业务能力强弱、业绩增长好坏的角度去用人，不能做到，把合适的人、在合适的时间，放到合适的岗位上，结果导致高管人员单兵作战能力强，带队伍的能力弱，培养不出管理人才，使管理人才梯队建设经常处于真空状态。　　 第三类是走捷径，依赖引入职业经理人。这种方式有时很奏效，但是大多情况下，职业经理人能否真正融入到公司的文化和团队，带领团队实现各方能力的增长与提升，都很不确定。　　　　 第四类是矬子里面拔大个，没有正确的人才决策，公司老板无法认清组织现状，也无法采取有效措施，把能力不足的人，放到重要的高管岗位上，不仅对公司成长不力，也对个人的成长有很大影响。　　 面临这些问题，经销商老板要清醒的认识到，高管人才培养体系的建设应该是公司战略发展规划里的一个核心，必须要构建这样一个体系来支撑起公司未来发展成长空间。　　 一是制定一个高管人才队伍培养发展的战略规划； 二是确定一个高管培养路径的新模式； 三是构建一个独特的人才战略价值主张； 四是创建一个核心领导力胜任模型； 五是实施一个导师制度； 六是建立一个高管人才库。　　 人才队伍的培养与发展战略是公司战略的一个核心，尤其是高管人才是公司的稀缺资源，更是公司核心竞争力所在。经销商在发展的每一个阶段都会有不同的战略和战术作为指导，作为高管人才队伍里面的成员，一样也要在这些不同的阶段担当不同的角色，承担不同的责任。　　 所以，公司老板一定要明确公司的核心能力在哪里，确定公司的核心理念和核心价值观，知道公司需要什么类型的高管人才，这些高管的价值取向能否和公司的理念和价值观统一到一起，知道高管人才梯队建设的每一个阶段需要侧重哪一个方面，在公司职业化队伍里面，高管人才怎么样才能发挥出它的主导作用。这些都需要公司在战略规划布局上，要把人力资源战略放在diyi位来进行统筹。 在经销商发展过程中，上述提到的四类问题，是公司老板们都会遇到的坎，怎么样逾越这个坎？培养高管的路径模式问题就成为经销商老板们普遍关注的ZD。《执行》一书的作者拉姆查兰在高管路径的问题上，提出的轮岗培养模式，为我们找到了一条成功打造高管人才的有效策略和方法。拉姆查兰认为，轮岗培养模式是一套严谨的高层领导培养体系，能够根据每个培养对象的成长规划，设计量身定制的培养方案，通过实践及指导，加速其领导能力的提升。这种培养模式从识别有领导潜质的好苗子，即高潜质的领导人才开始，因材施教，根据每个人的独特才能及潜质高低，加以培养。 在经销商群体中，有部分公司在公司高管培养的过程里，实际上也是按照这样的一个思路来进行操作的，但是并没有形成一个机制和制度。更多的是，在公司发展过程中，是在当时发展的态势下，无意识做出的一个调整。但是，当公司发展到一定规模后，在各种岗位上进行过轮岗的高管人才，它的核心专长和能力就一下子凸现出来，他能够全面地带领公司走向持续的业绩增长和队伍能力提升。 但是，这只是一个个案。大多数公司并没有运用过这种模式来发掘、培养高管人才。轮岗培养模式，应该作为一个人力资源的战略工具来应用。作为公司的老板，diyi步、一定要识别出有领导潜质的、专家型的人才。第二步、就是要针对公司的人力资源战略规划，对其进行职业生涯的规划指导，定制其成长路径。第三步、就采用轮岗培养模式，让他在多个维度，多个业务领域、多个管理岗位上进行历练，洞察其成长的轨迹过程，并不断地加以指导、批评和激励。　　 在当前的市场环境下，酒类行业经销商的成长发展是处于高速增长的时期。在这个时期，公司一方面要针对高速成长而必须要进行必要的组织体系变革；另一方面有很多公司要进行战略转型，比如华泽集团实施的并购战略，必须要求其在战略体系下进行组织体系的重构与变革。如何在这种变革当中获得持续的业绩增长和规范健康的发展？这就要求公司的整体战略里面，要构建一个独特的高管人才战略价值主张，以形成公司的核心竞争优势。　　 在公司战略里，构建一个独特的高管人才战略价值主张，主要通过以下几个步骤来进行：　　 第二步：把公司的成长与员工的个人成长联系在一起，赋予这些人才一个愿景，定位一个有区隔的、独特的人才战略价值主张，让这些高管人才与公司形成一个共赢的成长联盟体系。　　 公司在选用轮岗培养模式时，必须要针对公司的战略和核心价值观、使命和愿景，根据每一个具体岗位的标准要求来建立一个领导力胜任模型。有了这个模型的参照，就可以判定，公司所选定的高管Z终能否担当起管理的重任。　　 我们都知道麦肯锡咨询，麦肯锡咨询在推动员工成长方面，除了一般的培训之外，所推行的导师制度对团队的成长起到了至关重要的作用。每位咨询人员都配备一名合伙人担任发展小组领导，作为其专业的导师，给他们进行专业性的指导和建议，指导他们的职业生涯规划。　　 在ZG的经销商群体里面，这种导师制度大多数还没有形成一种规范化制度去推行。其实，这种制度对公司任何一个层面上的团队成员的快速成长都有着重要的意义。我们注意到现在有很多酒类行业外的企业都实行了内部导师制，并且都获得了很大的成效。一是在个人层面，在一定的时间内，在能力的突破方面有了意想不到的进展；二是在团队层面，在团队凝聚力和绩效的推动方面也有了非常大的改进。金蝶软件针对新员工实施的导师制度，其导师辅导工作内容有：1、明确新员工应提高的具体技能；2、制定辅导方式和计划，辅导方式包括直接指导、课堂训练、自学、实际操作、示范。3、帮助新员工熟悉工作环境，协助其解决工作中遇到的困难；4、了解新员工的思想动态并进行必要的思想疏导；5、以身作则，引导新员工逐步认同公司文化。　　 对于高管，为了给高管成长的路径构建一个通道，扫除其在成长道路上的障碍，高管成长导师制的实施与推行就显得非常有必要。　　 高管成长的导师Z好是上级领导，它的关键的职能就是辅导与激励。　　 高管成长导师制的作用在于：一是运用这种高管人才培养的新模式，引导公司员工的人生价值取向与公司的理念和价值观能够得以有效的融入。二是在对公司基本价值观认同的基础上，高管成长导师要设法帮助员工找到自己成长的瓶颈，并帮助其想办法去突破。　　 在公司发展的不同阶段，公司老板根据每个高管的能力胜任情况，会考虑进行重新调整岗位。在这种岗位有变动的情况下，就要求公司里面必须要有适合的备选人员补缺到位。 高管人才库在这个时候的作用就会凸显出它的价值。 高管人才体系的建设是一个长期的、系统的工程。